商业的迅猛变化，无论领导者们是否已经准备好，他们都已被迅速地委任到业务范畴更广、责任更大的职位上。很多时候，众多「毫无准备」的领导者由此步入了复杂度和风险性皆有提升的更高职位中，而一旦失败所产生的成本也呈指数级增长。因此，随着领导者在组织内部不断发展与成长，提前为其指明「下一个转型对我而言意味着什么，下一个转型挑战是什么，关键点在哪里」，价值重大。本次十年数据回顾为我们提供了难得的观察契机。
本篇数据包含2009年以来中国不同层级领导者的能力评鉴结果，我们比对了从中基层到中高层再到运营层及战略层的层级跨越过程中，典型领导技能的变化趋势；同时亦指出了领导者在应对角色转型时，最大的能力差距和转型卡点通常存在于哪里。
从数据中我们可以看到，中国领导者的优势在于带队作战获得具体成果，无论中基层还是中高层，领导者在「带团队」这一领域的能力掌握度都在50%以上。
在「推变革」这一领域上，中基层领导者的能力掌握度尚可，但中高层领导者的掌握度已经降至50%以下；在「拓影响」的相关能力上，中基层与中高层领导者的掌握度都有明显降低，两个层级之间的掌握度差距也相对最大。不同于「带团队」，这两个领域中能力有效性的发挥，都要求领导者站高一层看问题。
未来的挑战是打「移动靶」，也就是在不断变化的环境中持续达成不同的目标。如果你想在实施过程中锁定目标，推动变革和扩大影响力将成为希望晋升到中高层的中基层领导者转型的关键。
「找机会、定方向、建人脉」，这三项挑战于中国高管（运营层及战略层领导者）而言，是在短期内将迎来的巨大挑战。
就数据看来，「找机会」相关能力上，中高层与运营层及战略层的掌握度都是最低的，都在50%以下；相对来说，「定方向」这一领域中，中高层与运营层及战略层领导者在能力掌握度上的差距次之；在「建人脉」方面，两个层级的领导者相对掌握度较好，但运营层及战略层仍低于中高层。
中国高管更习惯于把握眼前机会。随着增长红利日趋消失，是否能在模糊状态中找到独特的增长点，并持续开拓机会，将左右组织成败。然而，这一系列能力正是中国高管普遍缺乏的。
不同层级领导者需要关注的不同挑战领域背后，隐藏着多项核心能力的断层，同样值得组织关注。
断层的领导技能1：欠缺实战历练
近十多年来的评鉴数据显示，领导者的组织水平越高，在决策和洞察业务方面表现越好。
这项数据走势的一面，反映出决策是让一名领导者逐级脱颖而出的关键能力。另一面，此类能力（还包括商业嗅觉等）的精进要求足够的练习与实战积累，这也从侧面揭示了组织内部的决策集中与授权不足的现状。
随着商业节奏被数字化转型进一步加快，企业期待更多人都能承担起决策责任、把握各方机会。但现状是，身处组织前线的人员，很可能因为没有获得授权而无从展现，因而没能具备良好的决策的能力与商业嗅觉。
展望未来，中基层领导者在决策上的薄弱也会反过来制约高管的授权举措。缺少承接授权的基础，高管将不得不花大量时间收集、消化信息、做出决定，也无法匀出时间思考未来。
断层的领导技能2：偏离举措焦点
执行这项能力的趋势相反，领导者所处的组织层级越高，在这方面表现越差。背后值得检视的是，此类能力（还包括推动创新等），在不同组织层级都指向不同的重点。
基层的推动执行，关注的是躬身入局，拆解目标，落实下达，推进行动，持续跟进。高管执行力，在行动之外更关注组织内部的系统、流程的上下对齐、确保责任落实。基层的推动创新，关注的是邀请团队头脑风暴，想出新主意，用变通的方式解决问题。而高层的推动创新，侧重的是在组织和团队内部建立起持续创新的文化。
这类能力上高管与基层之间的落差，同样映照了多数中国企业的目前状态：强调具体的目标，着眼于具体问题的解决，但缺乏对长期目标、系统流程以及文化建设的思考和关注。
断层的领导技能3：升级认知模式
另外一类存在落差的能力如影响力和辅导，是领导者的「基本功」。但如数据所示，在基层职位上就已接触掌握的能力，并不意味着到高层职位后仍能熟练应用。断层背后的最大阻碍，来自理念与思维模式的转变。
影响力和辅导，都有「因人而异，因地制宜」的一面。随着组织水平的提高，领导者需要影响或指导的情况和对象变得更加复杂，处理的问题和挑战也更加困难。高层要进行的辅导，不再是简单的技能讲授与演示，而是真正激发下属的工作动力与对职业的期望。高层要实现的影响，也不再是获取他人对目标的认同和支持，而是需要通过运用策略获得对方对宏大愿景的理解与承诺。
这一系列的行为升级，都要求领导者更多换位思考，站在更高的组织角度思考策略，并进行更加周密的行动计划准备。而转变行动方式的前提，考验的是领导者的认知模式——领导者须得先意识到这种差异的存在。
过去十多年来，中国高速发展的经济带来了领导者红利，在中高管领导技能长足发展的同时，我们也看到了体系化不足的培养机制所带来的隐忧：领导力发展在层级之间缺少承接，领导者在角色转型过程中也在不同领域遭受重挫。
帮助领导者预测转型过程中的典型挑战有助于减少不确定性：觉察角色身份的变化、影响面的拓展及业务范畴的无限扩大。针对不同领域的挑战提供情境化的指导也有助于塑造领导者适应新角色的信心。
另一方面更为关键的，是建立体系化的领导技能培养机制。领导者的行为塑造往往需要三个步骤：意识转变、意愿调整和持续实践。需要特别注意的是，并非所有的领导技能都能通过行为练习有效掌握。越往组织高层，越需要加入更多的认知转变与对环境的正确解读，才能不断突破「彼得原理」带给我们的限制。
中国领导者十年领导力图鉴
