医疗健康关系国计民生，是推进健康中国建设的重要保障。疫情过后，大健康产业也经历了由外而内、由近而远的深刻变化。会诊方式、就医行为、消费习惯等，都在这场疫情中部分或颠覆性地改写。此外，疫情的持续，也推动了国家战略、资本市场以及民众在医疗健康领域的更高关注与加速投入。

健康产业正处于转型升级的关键时期，机遇与挑战并存。。一方面，新技术为健康产业的发展提供了新的动力。以人工智能、大数据、5G、云计算等为代表的关键核心技术突破，正在改变着健康产业的体验方式，大幅度提高服务的精准性；另一方面，人口结构变化、消费升级、国人健康意识增强，给该行业持续带来了新的机会。简而言之，该行业改变了当前以产品为中心的思想，开始以消费者为中心，借助数据洞察，提供个性化的、专业化的全生命周期健康服务。

从业高管的领导技能与个性特质概览

纵观医疗健康行业高管能力，他们着眼目标的落地与问题的解决，会持续地拆解、沟通、整合行动计划、衡量成效；他们关注客户需求，聆听客户反馈，调整内部流程以更好地满足客户需求。

相对而言，他们也存在一些能力发展的失衡。例如，驱动业务增长时，他们展现执行力胜过洞察市场，如何主动识别下一个机会点成为挑战；变革来临时，如何将其推进落地，倡导号召组织上下同心，亦暴露出不足。特别在企业家精神方面，能力评鉴均值尚处在「待发展」区间。

行业高管的个性画像揭示，他们共同表现出关注细节与好奇心并存的特点，这有助于他们平衡计划与执行、思虑与务实、眼前与长远。同时，相对高分的学习导向帮助他们与时俱进，学习新知识。他们充满自信、乐于快速行动，展现激情。这样的模式有助于他们在面对新的挑战时快速理解局势，但过分自信的特质，也可能促使他们在充分分析风险前草率决策。

应对未来的业务挑战，是否准备就绪？

随着大健康行业的产业链逐渐清晰明朗，产业内聚集了更多背景不同的玩家，彼此间优势各异，在数字化转型进程上亦差异巨大。不同企业如何智能协同、互补优势，实现由「治病」到「治未病」的产业升级，需要不断地在行业内部和外部建立平台、形成关系网络，最终实现共赢。

再次审视行业高管的评鉴数据，与全行业相比，虽各方面均积淀较深，但仍有可为。一方面，他们在组织层面的方向建立与人才培养上，展现出明显优势；面对战略转型时，他们能适时把握方向与节奏，时刻关注人才的就绪情况，支撑转型举措的落地。同时，远高于其他行业的授权赋能及适应性，都有利于企业创造更多的灵活性。

另一方面，相比于其他行业高管，「要性」不足，他们倾向于把眼前的机会做精做细，较少主动设定挑战性目标，也不会为此强力影响他人或驱动团队。在个性特质上，他们更愿意遵从来自公司与上级的要求，可能忽视或轻视合作伙伴的想法。这些特点或许将在很大程度上影响他们创造性地寻找生意机会，为组织搭建平台与生态。

因此，在推进数字化转型构建网络与平台过程中，以下行动转变需要医疗健康领域的从业高管的特别关注：

• 在动态的环境中把握局势，不断寻找新的业务机会点，在果断抓住机会的同时承担风险；

• 不断拓展人脉圈，跨界获取、整合资源，构建平台；

• 梳理影响策略，运用自身影响力获取支持。

数据启示

新挑战下重新规划人才管理

在过往的行业发展中，从业高管们不仅得到了职业发展的众多机会，在能力上也获得成长与积累；但面对前景尚存模糊，边界尚不明确的行业升级与转型，如何与时俱进，突破既有定势，在新的挑战下重新规划人才的识别与培养，显得尤为重要。此外，以下两方面值得纳入组织的领导力发展议程：

• 横向联盟，取长补短；

• 探索不同的人才培养机制与方式。