如果组织未能将测评和发展整合到统一的框架中，做到真正的「测训一体」，那么也就错失了高效提升组织领导力的宝贵机会，进而就难以有效落实业务重点并支撑组织关键目标的实现。
理解为什么，往往比知道怎么做更重要。要回答「为什么应该将测评和发展有机结合？」这个问题，其实很简单。因为一个全面整合「测训」的框架及其运作机制，可以给我们带来许多裨益：
厘清测评目的：当我们用一个以业务为核心的「测训」整合框架去指导测评和发展时，能够帮助我们快速厘清个人或团队参与测评的目的。无论是为了识别高潜、选拔晋升，还是为了把握团队的优势与成长领域，抑或是精准识别个体的强项与发展需求，该框架都能提供明确的指引。
明确测评后的行动：整合的框架还能帮助我们明确测评后所需要采取的行动。当测评与发展相互关联时，测评数据就能够成为制定个人（个性化）或团队发展计划的重要依据。如果缺少这种关联，宝贵的测评数据可能就会被束之高阁，无法发挥其应有的价值。
灵活运用测评工具：该框架能够指导我们根据不同的目的和层级，灵活运用合适的测评工具。例如，对于需要加速成长的高潜人才，测评过程需要深入且严谨，以确保其获得精准的发展支持，并最大化组织在这些领导者身上的投资回报；而在某些仅需提升认知、无需做出大转型的发展场景下，则可采用更为轻量级的测评方式。
综上所述，一个全面整合测评与发展的框架，不仅能够提升领导力发展的有效性，还能更好地服务于组织的业务目标与战略愿景。
如果测评与发展未能紧密结合，我们就可能面临重大的风险。试想一下，一个组织需要转型以应对新的市场需求，不论这个组织是需要变得更加灵活，还是需要探索和明确自身定位，如果其测评与发展的规划没有与这些核心的业务需求相匹配，那么组织转型所需的领导力，也就难以成形。
若是分别对测评和发展体系进行独立设计，就可能会导致两者之间断链，从而引发混乱、损耗资源，甚至需要对既有的设计进行重构。
“若是分别对测评和发展体系进行独立设计，就可能会导致两者间的断链。”
归根结底，人才管理的核心在于培育人才，助力领导者成长。因此，企业及领导者应当构建一套高效且经过深思熟虑的框架，以充分利用高质量测评与发展资源，确保其与业务需求紧密相连，从而推动组织目标的实现。
基于DDI在测评和发展方面的多年经验，我们构建了一个将「测训」整合的框架，以全面支撑领导力的高效发展。接下来，我们将围绕这个框架展开介绍（如下图所示）。
第一步：策略对齐
框架的第一部分，主要涵盖如何对齐整个流程，以及治理框架的各个组织部分，从而使整个框架运转得更具一致性、更顺畅。很多时候，大家一旦制定计划，就急着立即跳去寻找解决方案。但我们发现，先了解组织的情况和业务目标，计划才更容易成功。
“先了解组织的情况和业务目标，计划才更容易成功。”
在讨论测评技术或发展解决方案之前，我们得先弄清楚问题是什么，谁是利益相关者，成功是什么样子的，以及解决方案怎么能持续用下去。
许多伙伴可能经常会看到，有些计划一开始干得热火朝天，但一碰到更「紧急」的事，就不了了之了。这类情况很常发生，而往往恰恰就是因为缺乏治理、问责和可持续性，计划才以失败告终。
在进行策略对齐时，建议关注以下几点：
业务驱动力：我们建议先从业务背景出发，找出对组织成功至关重要的关键业务驱动力。这些因素直接决定了高管和领导者需要哪些技能。比如，如果组织想要在全球范围积极拓展业务，那么高管和领导者就要具备战略眼光、懂国际市场，还得有创业精神。结合组织最高优先的关键业务驱动力，我们就能更清楚地知道，成功所需的能力、特质和经验。
目的：需要明确发展计划的目的。我们是想让大家提高意识，还是想推动领导者能力的转型？明确目的，能够帮助我们更好地制定计划，选对方法。
责任：需要澄清「谁做什么」，特别是定义清楚关键参与者和高层支持者的责任。这就需要我们找出利益相关者，并建议和确定整个计划的指导团队，以确保计划一直有人指导、有人支持、有人参与。
资源：还得想想计划中有哪些资源是可用的。比如，有没有培训课程？是哪类课程？需不需要给关键参与者和高潜人才安排特别的任务或轮岗？这些任务怎么安排？有没有内部导师可以参与进来？如果有，是谁？如何确保他们具备角色和任务所需的能力和准备？
第二步：测评策略
“在考虑测评与发展如何结合时，我们先要问自己两个问题：测评的目的是什么？测评得来的数据将被如何使用？”
框架的另一个组成部分是测评策略。例如，是想做个全面、深入的测评，让参与者更了解自己；还是就想借助轻量、低成本的测评，简单快速地了解大家的优势和不足？
测评深度的选择，取决于发展的目的。如果目的在于对一组通用技能进行渐进式的发展，那么轻量级的测评就可以了；而如果目的是为了发展更深层次的转型领导力，需要结合多种发展方法和工具，那就需要更高质量、更深入的测评方案，如情境模拟和个性测试等。
一旦确定了测评的目的和深度，接下来就需要明确以下几点：
一致性：确保测评的内容与业务需求的一致性。这意味着不仅要参考现有的能力模型，还要参考未来成功所需的能力要求（可通过调研等方式来了解），并把这两部分的标准都融入到测评设计中去。如今，环境和战略的变化速度比任何时候都快。如果我们没有跟上战略的脚步，那么可能也就不需要再走计划的下一步了。而业务驱动力，正是能够帮助我们建立业务和测评标准之间一致性的良好起点。
对象：制定测评策略时，还需要考虑测评对象的特点。针对高层领导者和针对一线领导者，所需要选择的测评方法很可能是不同的；并且，不同的测评规模和所需的分析深度，也可能会影响到我们所选取的测评方法。
沟通：沟通策略也很重要。测评是发展的第一步，因此参与者需要知道测评的是什么，为什么要测评，以及测评数据将如何作用于他们的发展旅程。
另外，还需要确保与其他利益相关者（如高层支持者、人才管理团队等）的进行充分的信息同步。例如，将如何收到关于测评的反馈？将如何利用这些数据来做人才分析？整个测评的过程将是怎样的？在测评和发展的不同阶段，有哪些数据或内容是需要交接的？
提前想好这些问题，沟通才能更顺畅，后续的发展也才能更顺利。
第三步：个人和团队发展策略
在制定整体的发展策略时，我们发现，个人发展和团队发展都是至关重要的，而且区分（并在区分的基础上整合）这两种发展路径也是大有裨益的。
个人（个性化）发展侧重于根据每位学员的测评结果，来量身定制深入的发展计划。这一过程涉及确定具体的学习目标、行动、学习方法、实践应用、时间安排、评估指标及所需的支持，来为每位学员打造专属的学习与发展计划，以满足其独特的需求。
团队发展则更侧重于通过共同课程、行动学习、同伴学习联盟等小组学习方式，促进团队成员间的相互学习与协作。这种方式有助于增强团队凝聚力，提升团队所需的共性能力。
接下来，我们将分别深入探讨个人与团队这两种发展策略。
个人发展策略
为确保学员拥有明确的发展计划并能获得充分的支持，个性化的发展策略至关重要。在这方面，我们的首要任务是引导学员理解个人发展计划（IDP）的本质——个人发展计划并不是一份松散的任务清单，而应当是一份详实、具体且附有时间规划的发展指南，在其中明确界定了各项任务及其责任的归属。
虽然大家都了解个人发展计划（IDP）的重要性，但在实践中，很多学员却难以认识到并记录下来自己是如何获取和应用新知识、新能力的。因此，我们需要关注：如何为学员提供必要的指导与支持？
为学员提供多元化的发展资源库同样至关重要。尽管传统的培训课程发挥着不可替代的作用，但其并非万能。我们应该提供足够多样的发展形式，如自主驱动型学习（阅读、在线研讨会、专家访谈等），课程引导型学习，以及体验式学习（任务分配、岗位轮换、内部教练等）。
提前向学员明确哪些资源可供利用，哪些资源暂时无法获取，能够帮助他们在制定个人发展计划时，做出最优选择并充分利用现有资源。
在个人发展计划（IDP）的实施中，常常遇到的问题是：忽视持续支持的重要性。我们经常看到，测评反馈给出后，发展计划也制定了——但随后，由于利益相关者的注意力转移到了其他地方，导致计划被搁置，发展也就无从谈起。因此，明确各阶段责任归属，是确保发展计划得以有效实施的关键。
团队发展策略
团队发展计划，往往聚焦于高潜领导者、转型领导者，或特定层级/业务的在岗领导者。针对这些群体，最常用的发展方式是提供综合性的学习路径，包括但不限于：课程学习、行动学习，以及其他能够促进群体间交流的体验活动，旨在构建学习伙伴关系，并拓展人际网络。
在制定团队发展策略时，我们需要超越单纯的课程与学习旅程设计（尽管这些也是策略的重要组成部分），综合考虑多方面的因素——确保团队发展策略与业务战略的一致性，测评与个人发展目标的关联，高层领导者的支持，学员的沟通与参与，学习成果的可持续应用性，以及投资回报的衡量。
在开发相关课程时，首先要明确课程将如何助力解决业务中特定的领导挑战。问问自己：
「这个课程是否与组织战略和业务驱动力相关联？」这个问题往往也是决策者关注的焦点。
「测评数据告诉我们的关键能力差距是什么？」明确与战略相关的能力差距，是我们制定团队发展策略的基础。
在启动团队发展计划时，需综合考虑多种因素，例如，沟通、参与度、文化契合度，以及计划的可持续性等。这些计划往往需要我们投入大量的时间、精力和承诺，远超单纯的财务投入，因此，构建一个能吸引学员和各利益相关方的有力价值主张至关重要。
首先，有效的沟通、学员的积极参与，以及高层领导者的积极支持，都有助于计划的成功。
其次，文化契合度也很重要。学员有哪些独特的需求？基于组织文化，哪些类型的学习形式和设计最为「有效」？了解这些问题的答案，有助于确保学习计划的设计、时间安排和模式均符合组织的实际需求。
最后，确保发展的可持续性，并衡量投资的实际回报，同样不可或缺。这里我们可以问的关键问题包括：后续步骤是什么？谁将对哪些结果负责？如何衡量成功和影响？
虽然推动组织全面整合「测训一体」，需要考虑诸多因素，也需要面临重重问题。但如果我们能参考本文所阐述的框架，从策略层面的一致性入手，无疑是一个好的开始，也必将更有利于领导力与业务成效的提升。
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