全球领导者并非凭空出现。如果你已经是一位成功的全球领导者，问问自己，有多少特质是在你成为全球领导人之前就拥有了的。这就是为什么组织必须更加努力地识别和吸引潜在的全球领导者；在他们的行列中筛选出最优秀和最聪明的人；并持续发展国际舞台所需的领导技能。
对于任何全球公司来说，全面培养全球领导者的方法必须是整体战略人才计划的核心组成部分，包括：
1.以终为始：首先明确在未来3-5年内，你的组织在全球范围内成功所需的条件。你需要确定领导者必须面对的关键挑战（业务驱动因素），以便更加顺利地执行您的战略和文化优先事项。问问自己：我们是否拥有足够的领导者来应对这些挑战？如果没有，我们如何让他们更快做好准备？
2.让公司更清晰地看到全球领导者是怎样的：通过为关键职位制定成功典范（Success Profile®），为您的组织描绘出全球领导成功的清晰画面。成功档案将包括您的全球领导者为卓越表现所需的基本经验、知识、技能、个人特质和动机。这一以业务为中心的领导成功度量标准可以利用前述的全球领导者的重要组成部分。
3.保持现实：DDI的研究表明，优秀的领导力与优秀的全球领导力之间存在显著差异。但是什么造成了这种差异？一方面，个人的「硬性配置」，即他展现出来的鲜明的个性特征会极大地影响公司的运作方式。虽然这些属性中的一些可以通过发展来提升，但许多属性是无法改变的。
对于那些开始实施全球领导力战略的公司来说，首要目标必须是识别潜在的全球领导者，无论是在公司内部还是外部候选人中。成功的组织都有系统化的方法，用于早期和可靠地识别高潜力领导者。对于参与识别和推进候选人的人员来说，他们需要对领导力潜力因素有扎实的理解，以及评判候选人的标准。
通过建立有效的流程，组织将有明确的标准来预测领导力潜力，以及整合决策者观点的工具。最终，一个强大的流程将能够识别并集中发展资源于那些将带来最高投资回报的人，同时为满足日益增长的需求提供合格的领导人才储备。
这样的做法也有助于公司避免常见的错误，包括：
过分关注当前业绩表现
评估标准不一
没有明确的领导力发展蓝图
决策没有经过斟酌
地方主义，只愿意重用自己人
过分关注优势而忽视弱点
成功的识别过程的结果是，您将更容易识别出高潜力的全球领导者——而且您可能会对一些顶尖的竞争者感到惊讶。这意味着组织不仅能够发现那些已经表现出色、具备明显领导特质的人才，还能够发现那些可能被忽视、但具有巨大发展潜力的人才。
在人力资源决策中，评估高潜力候选人对全球领导角色的准备是最重要的一环。一个健全的评估过程有助于组织准确评估和发展新的、有抱负的或经验丰富的领导者，相对于全球角色的理想成功典范（Success Profile®）。一旦对领导者的优势和发展需求进行了深入评估，这些数据就可以以多种方式发挥作用。
短期内，评估结果可以协助并做出更好的招聘和晋升决策，从而显著提高成功执行表现的可能性，并减少对业务影响的时间。中长期来看，评估数据通常用于加速发展，以便在需要时高潜力的全球领导者已准备好。在高管层面，有效的评估过程会根据组织最重要的业务驱动因素（例如，进入新的全球市场、执行竞争战略、推动盈利能力）、文化优先事项（例如，价值观和信仰）以及即将到来的全球职位的领导要求（例如，商业敏锐度、培养人才、推动执行）来衡量候选人。
评估准备的一个有效方法是将新的、有抱负的或经验丰富的高管放置在一个商业模拟环境中，让他们担任一天的全球领导者。在这一过程中，这些高管们会尝试处理各种在现实工作中会出现的情景，并做出他们认为正确决策，并制定行动计划。参与者还需要就全球商业战略进行演讲，指导员工，并与媒体互动。在DDI，个人和团队的评估结果会根据公司的业务驱动因素进行分析，以确定人才应该如何最好地部署和发展。
没有高管在转型为全球领导者的过程中能够做到万无一失。但是，成功的组织通过尽可能接近完美的成功率，可以显著提高他们的整体运营和财务表现。这些公司明白，将一个边缘候选人推上全球领导阶梯，不仅会耗费时间和资源，而且往往会导致运营不佳、市场进入失败或不可逆转的监管和财务问题。拥有成熟选拔系统的公司以多种方式评估候选人，包括使用能力模型、测试、模拟和行为面试。这些解决方案利用最新的知识和技术为领导者提供做出正确选拔和晋升决策所需的数据和技能。
我们所了解的一个独立的产品安全测试和认证组织在这方面做得非常出色。随着越来越多的客户将制造设施移出美国，该组织需要将部分业务迁移到中国以支持客户需求。公司需要开发和执行一个选拔系统，以在苏州和台北分别招聘80和26名负责人。凭借世界一流的选拔系统，该组织不仅找到了它正在寻找的负责人，还整合了业务运营。该系统高效的运作模式使得该公司能够利用它来确保全球的质量和一致性。
没有一种全球领导力发展方法是可以复制黏贴的。DDI在全球范围内帮助概念化、设计和开发领导力项目，涵盖各个行业。最佳实践通常包括：
跨文化高管发展：通常情况下，来自世界各地的高级领导者会聚集在一起。他们将有针对性地帮助这些领导者完成三个关键转变——与全球组织相关、新角色的转变以及他们在世界舞台上需要展现的个性。高管发展体验不应是一次性事件，而应建立在推动组织和个人可持续、变革性改变的基础上不断滚动。
海外任务和体验式培训：对高管来说，为他们提供一个在不同环境下工作的体验是十分必要的。理想情况下是「迫使」他们走出舒适区。对公司而言，这是一个在受控环境中测试候选人能力的机会（如果他们失败，也不会造成太大损害）。
本国领导力辅导、同伴指导和「伙伴」系统：无论职位大小，没有一个领导人会孤军奋战。
支持网络：确保全球领导者能够有更广泛的知识基础去面对任何商业问题。这样的网络也有助于解决全球高管面临的个人挑战（例如，支持家庭适应异国他乡）.
全球「着陆」培训：提供有关国家语言、信仰、价值观、沟通、行为和着装/服饰的基础知识。
在线绩效支持系统：迅速将资源材料、在职工具、技巧和洞察力带到活跃的全球领导者的桌面上。虚拟辅导工具提供指导、行动计划、评估、工作表和绩效工具，帮助领导者保持企业重点、政策和程序。
绩效跟踪测量和系统：确保全球领导者在履行与企业任务相关的使命时（例如，运营、财务、增长目标），同时也在发展全球领导力相关的方面取得成功。
采用这些最佳实践的组织之一是英国斯特拉塔公司Xstrata。Xstrata的总经理，集团战略与发展部的Thras Moraitis表示，近年来，Xstrata已经收购了一些公司，因此公司主动帮助新加入的管理者建立全球竞争力。在相对自治的业务单位中，领导者们意识到我们必须创造文化交流的机会并教授人们新事物。他们倾向于积极地通过地理上的轮岗来让人们在职业生涯中获得新的想法，关于如何在不同的环境中做同样的业务。
在集团层面，Xstrata有两个发展项目。第一个项目是针对年龄在28至35岁之间、有潜力成为高级执行官的「年轻有为者」。该项目试图为他们找到获得多元文化经验的机会，无论是通过实际搬迁到另一个地点，还是通过承担市场营销或销售等自然让他们接触到其他文化的角色。第二个项目是针对最有资格成为下一个业务单元CEO的最资深高管，为他们提供工作机会，与来自其他行业和国家的人会面。
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