很多情况下，在解决全球化业务的难题中，客户、供应商和资本是相对容易的部分，而建设一个在保证盈利的同时还能解决难题的领导团队才是困难的地方。那些将资金投入到建设国际领导力人才的公司往往能找到新的机遇，实行更精准的决策，不这么做的公司则会面临大量风险，甚至会因为跨国战略的错误导致最终的失败。
强大的雇主品牌增加了对顶级人才的吸引
那些投入大量资源来发展强大全球品牌的企业在全球范围内更容易接触到领导人才，它们的品牌形象有助于招募优秀的人才（例如，多语言能力、全球化经验）。虽然企业在对这类顶尖人才的招募上竞争十分激烈，但IBM、丰田和英特尔等企业在培养全球领导人才方面具有天然的优势。
竞争优势
对于拥有熟练的全球领导者的企业来说，竞争环境明显偏向他们。这些领导者不仅了解他们所经营的地区的习俗、文化和礼仪，更重要的是，他们理解这些地区的商业细微差别，这些差别可能决定成功与失败。这些差别可能仅仅是对文化谈判规范的了解，或者是对特定国家供应链关系的了解，也可能更为复杂。
扩张能力
许多全球扩张的动力都集中在低成本采购上，但合适的领导者能够发现更多的潜力。全球领导者可以精准捕捉并培养其全球投资组合中的每一个资产的潜力。随着时间的推移，全球领导者将会在新地点发掘到额外机会和人才，例如产品设计或客户服务。
向世界各地输送人才
全球化领导候选人的竞争愈发激烈
虽然在全球范围内招聘一线工人通常不成问题，但寻找具有才能的高级管理人员却变得越来越困难和昂贵。据Solved Blog报道，在人力资源市场的低端，与纽约或伦敦的薪资相比，你可以以极低的价格雇佣大量零基础的劳动者或没有经验的毕业生。或者，你可以聘请真正的专业人士——那些在大型咨询公司或投资银行工作的海外教育背景、高度训练、经验丰富的双语中国专家——但你大概率需要支付比在本国更高的薪水。
与全球人才挂钩的商业风险增加
在任何层级，糟糕的领导力和决策都会令人失去活力。一旦公司变成全球化，糟糕的领导力会让公司在国际上取得成功的概率变得微乎其微。贝恩公司的报告称，超过60%公司的海外迁移以失败告终，只有17%的公司在海外能够实现持续且盈利的增长。许多广为人知的全球化转型失败最终可以追溯到高管的不足。虽然一些荒谬的失败案例抢占了头条（如1987年肯德基首次在中国的品牌推广将原版广告词「Finger-lickin’good」（吮指回味/好吃到舔手指）翻译成「Eat your fingers off」（吃掉你的手指）），近期大量的失败都将原因指向了全球领导力的不足。
举例来讲，家得宝在2001年由于无法忍受当地供应商频繁要求降低价格、独家交易、对缺货商品的不耐烦以及傲慢态度而出售了其在阿根廷和智利的商店。文化冲突也导致另一家大型美国零售商在德国处于水深火热之中。因为错过或忽视机会而酿成失败在全球范围内屡见不鲜，这些失败悄无声息地扼杀了公司为迁移海外而做出的一切努力。
随着多样性的增加，围绕共同目标进行统一的需求也随之出现
在国内领导者很少遇到这一类挑战：保持组织焦点、方向和激励一个日益多元化的领导团队和员工队伍——这是一个十分重要的任务。在全球性公司中，领导或与来自世界各地的高管和管理团队共事是十分常见的。虽然广泛的企业目标表面上看起来很清晰，但文化背景多样化的团队成员可能会以不同的方式理解和内化这些目标——这使得激励和管理变得更加复杂。
一个成功的全球人力资源部门会不断调整强大的企业文化与地方文化差异之间的平衡。根据DDI的一项研究，尽管有85%的全球公司试图在所有地点建立与公司目标和愿景一致的企业文化，但也有88%的公司报告称，当地文化和习俗对他们在特定地点开展业务的方式有着「中等至重大」的影响。同样，根据《财富》杂志的一项研究，90%的全球头部公司（相比之下，同业群体中有71%的公司）表示「我们的业务全都对标并围绕着共同的企业文化」，而85%的公司「利用规模经济在全球范围内有效整合运营」。
商业模式在海外的推广并非易事
仅仅在某一国家或市场有着良好的产品、流程或服务运作模式，并不意味着它在其他国家也能取得同样的成功。全世界的消费者所重视的因素差异很大。例如，在泰国，世界上最大的牙膏制造商之一将其牙膏包装成常见的经济型大容量容器，结果发现有一部分购买者无法承担这种大容量容器的费用。全球领导者需要利用当地市场研究来提前发现这些问题。
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