近年来，受利率下行，经济逆行周期以及监管趋严等影响，银行业正面临着利差收入缩小，优质资产欠缺，风控压力增大，同业竞争激烈之大变革。G行作为中国最早成立的股份制商业银行之一，自成立以来，独辟蹊径，以金融机构之间的业务为抓手，获得快速成长。然而，随着监管趋严，其传统优势业务受到了影响。G行立即启动了战略转型，以高效率轻资产为策略、以商行＋投行为抓手，加速零售银行布局，并强化重点分行、重点行业、重点客户和重点产品的差异经营，以便因应行业变革的巨浪。
然而，银行业大多绩效导向鲜明，常常重业务而缺领导，作为兵头将尾的中基层人员管理水平参差不齐，导致组织上有战略，下难落地，转型时面临着较大的不可预测性。庆幸的是，G行HR团队敏锐注意到，组织战略力与人才战略要步调一致，更要未雨绸缪，需要根据组织转型目标，对薄弱的基层管理团队进行夯实。在DDI协助下，G行通过三年时间，从「点、线、面、体」层层布局，步步为「赢」，打造重业务、强管理的一线领导团队，同时建设内部人才培养体系，为战略达成塑造坚实人才力。
通过综合分析，DDI发现，G行在打造「点、线、面、体」四步走发展方案之初遇到了如下人才挑战：
基层领导者准备度不足：业务变化导致人员能力变化，如何通过培训让基层领导者做好应对准备？
组织体系庞大难以广覆盖：银行组织体系庞大，人数众多且人员分散，要真正提升基层领导者的能力，关键在于实现培训的广覆盖，既解决当下战力问题，更要思考未来的问题。
培训未成体系：各省分行经营重点与成熟度不同，并且过往的领导力培训未能形成体系，领导者成熟度状况也有较大差异。因此，培养方案还需兼具个性，匹配各地的业务重点。
针对上述挑战，在DDI协助下，G行针对基层领导者梯队进行了步步为营的精心规划，将五年练兵分为四大阶段，「点、线、面、体」四步快走，既聚焦当下管理问题，又考虑持续体系建设，真正做到了聚焦当下，对焦未来。
1.「点」与「线」：打基础，广覆盖
时间回到2017年，为了解决彼时G行的管理问题，快速补齐短板、综合提升一线领导者领导力，G行在DDI建议下，选择了普适的培训方案，即采用同一课程在关键分行进行试点。凭借扎实且实战的课程内容，试点获得内部的一致认可，也建立了项目得以持续的信心。
为了更快将优质培训内容覆盖全行，2018年起，G行在内部持续开展DDI基层课程内部讲师认证，打造内部基层课程讲师团队，由DDI将最一手实用的领导力课程技转内部讲师。凭借优质的内容和内部讲师对组织语言业务场景的了解，快速拉齐对于领导力的基础认知。
无疑，「点」和「线」的打造，打基础、广覆盖，让一线团队的管理能力实现了从0到1的跃升。在接下来的进程中，项目结合G行的个性化要求，实现选好课，有好课、重个性的培训体系，并进一步夯实内部赋能体系。
2.「面」与「体」：有据可依，面向未来，夯实体系，更上台阶
G行处于转型阶段，各区域的分行在需要在总行的政策框架与战略下，结合区域特点、客户情况、团队和人员能力等，制定个性化的经营方案。G行将旗下分行分为四大类，每一类面临的挑战与团队状况各不相同：如某东北区域分行，在业务经营层面，只需要维系若干核心大客户，因此采取大客户维系做大做深为主的策略；而某江浙沪分行，则要面临互联网科技的发展对银行经营的挑战，思考银行在互联网化的定位，在产品、营销方面打造更顺畅的客户体验。这两类分行对人才规格提出的要求，显然是截然不同的。
统一标准，打造学习地图：让培养有据可依，注重个性，面向未来。
为了打造更「合脚」的学习发展项目，让后续培养有据可依并面向未来，G行由总行牵头，科学系统地搭建了基层领导者的胜任力模型。而搭建的第一步，是收敛四大类型分行的不同诉求，萃取基层干部核心能力要求。
好的能力模型，既要反映目标岗位的工作和角色要求，同时也要反映出组织的未来商业战略和文化重点，如此方能确保组织的业务战略和人才战略紧密连接。如果能力模型无法很好地将两者结合，则很难将组织的价值观转化为未来的员工行为。
通过以下四步走的方式，DDI分析聚焦不同类型分行的「关键任务」，进而推导出能力模型：
G银行战略及业务访谈（高管层）：通过对明确战略方向和文化价值观的了解与梳理，确保基层的能力模型能最好地联动上层战略的达成。
目标岗位工作专家焦点小组（基层干部代表）及问卷调研：梳理目标层级的工作重点和挑战，推导出并聚焦管理干部推动战略落地的「关键任务」。
DDI数据分析及行业大数据对标：由「关键任务」推导出能力，聚焦重点能力支撑「关键任务」的实现。
产出「4+1」能力模型及能力词典：为便于观察评估和统一标准，能力模型包含了具体的能力名称、定义和关键行为。项目团队特别针对四大类型的分行都进行了相关访谈与收敛，在推导出基层通用模型的同时，同步萃取出四大类型分行的基层能力模型。
好贴合，找短板：定制化人才选拔测评，专属G行测评指标
为了满足四大类型分行的不同人才需求，DDI项目团队根据基层干部能力模型，从业务管理、团队领导、人际交往和个人效能四大维度，从DDI的测评库中匹配必备的能力和潜力指标，通过「搭积木」的手法，定制专属于G行的测评工具。通过对五家试点分行共670位基层干部进行能力测试，整合五家分行的测评数据并对标金融行业，得出能力和潜力与金融行业的对标情况，对团队的长短板有了更系统的了解与认识，为发展方案的制定奠定了坚实基础。
个性发展：数据指导发展，因地制宜制定分行培养课程
测评完成后，总行在DDI的协助下，整合并分析结果，选择了五家试点分行基层干部作为代表，并通过大量问卷覆盖，对基层干部的能力现状做了梳理。通过系统的分析，将银行基层干部能力趋势分为五种类型，并与金融行业平均水平进行对比，针对性地设计了五套培训体系和方案，分行可以根据其与行业对比的情况，求同存异，选择差异化的发展方案（如下表所示）。
讲师赋能&讲师体系优化：内外兼修，讲师质量再升级
基层干部在G行数量巨大，要覆盖到更多基层领导者的发展，不仅要靠外部力量的支持，内部师资力量与体系的不断打造与完善始终是重中之重。在过去的几年中，为了达成快速覆盖的目的，DDI利用完整扎实的基层课程体系，每年对G行30余位内部讲师进行认证和赋能，DDI的资深顾问会针对课程中的疑难进行答疑解惑，让内部讲师将关键的知识最快普及给更多的行内人员，取得了丰硕的成果。
在完成了三年领导力普扫后，伴随培养体系的不断完善与精进，项目团队结合讲师体系现状与未来要求进行再思考，旨在建立更加合理有序的讲师资源制度管理，从而激励讲师价值的发挥，形成内部造血机制，让基层能力发展变得更高效、可持续、接地气。
2021-2022年，G行启动了讲师体系优化项目，对讲师团队进行回炉再强化，提升讲师授课自信度与质量，为分行提供一支高质量内部王牌讲师队伍。不仅优化讲师入库标准，为内部讲师建立了成功典范模型，筛选优秀讲师进行针对性提升，并且增加认证课程门数，增强内部讲师调度的灵活性。由DDI专家参与，将最常见的领导力课程庖丁解牛，剖析讲授过程中的痛点与难点，并由DDI讲师模拟示范讲师技巧和引导技巧，同步提升内部讲师的授课技能与信心。与此同时，通过传、帮、带地磨课和反馈，持续赋能新讲师。
由此，G行得以再度精进讲师体系，把控授课质量，打造可高质量实施四类培养方案的讲师队伍，更广、更快、更精准地将优质的培养覆盖到G行的每个角落。同时，在既有的讲师激励机制上，健全了讲师管理机制，让整个系统可持续地为组织打造更多合格的内部讲师。
通过五年规划，四步快走，敏捷迭代，DDI协助人员基数庞大、业务分布广阔、跨区个性鲜明的G行，从「点」与「线」入手，普适性、快速拉齐内部语言打造口碑；再通过快速迭代，持续优化打造「面」与「体」并送教上门，从而精准解决管理问题，兼顾分行业务独特性，面向未来提供发展依据，铸造内部造血体系。G行经过五年的不断迭代进取，在DDI的协助下，真正做到培养有广度、有深度，体系有好课、有名师，让培训靶向对焦业务，持续为业务提供源源不断，保质保量的人才力，助力业务战略达成。
帮助G行搭建统一的基层干部能力模型，统一了管理语言。
根据能力模型，客制化能力测评平台，从潜力和能力双维度开展测评，目前已完成17家分行的测评，测评诊断覆盖了2,287名基层干部。
针对性培训方案已落地8期，涵盖9家分行，374位基层领导者，总体出勤率达98.5%。
引入9门DDI快速变身法基层领导力课程，5年期间共认证内部讲师100多位，参与授课人数达5 0多位，协助优化讲师体系与讲师培养体系，兼顾质量、覆盖度和灵活性。
DDI提炼、总结和分析过去十年国企干部的领导力评鉴数据，精心筛选、沉淀标杆企业在干部选拔、干部培养、人才任用方面的管理智慧，为组织内部领导者与人才发展专业人士在干部年轻化建设方面提供更多借鉴，点击查看更多。
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